El servicio es hoy la estrategia más utilizada por las empresas para retener a sus clientes, pero ¿estará siendo bien aplicada?
Hablemos de satisfacción:
Tradicionalmente la medimos con indicadores que nos pueden mostrar que más del 90% de nuestros clientes se encuentran satisfechos, pero no coinciden con los resultados financieros.
Lo que estamos midiendo es si cumplimos con las expectativas básicas del cliente y llegamos a proveer una solución. Pero cuando la solución nos toma un poco más de tiempo, el cliente se vuelve inmediatamente “insatisfecho” y con mayor disposición a escuchar a la competencia.
Hablemos de lealtad:
Nos muestra que a pesar de no haber podido solucionar el problema del cliente, éste se mantiene leal a nuestra empresa, ya que le ofrecemos soluciones ordinarias de manera extraordinaria y estamos en continua revisión de procesos para mejorar la experiencia.
Para medir la lealtad es importante considerar una métrica objetiva, realista, confiable y de lenguaje común para todos, que nos permita optimizar procesos con miras a incrementar ventas, retener clientes y generar venta cruzada, es decir, que correlacione de manera directa con los ingresos.
Según la metodología de Net Promoter Score (NPS) desarrollada por Fred Reichheld en su libro Ultimate Question, es posible medir todos los puntos de contacto con el cliente (customer journey), desde la cotización del servicio, el uso y hasta la cancelación del mismo, y determinar si es leal.
Y la pregunta es:
En un nivel del 0 a 10, ¿qué tan probable es que nos recomiende con su familia y amigos?
Para obtener el resultado, se restan los promotores (9-10) de los detractores (0-6) y nos da un numero neto (NPS), muchas veces muy ácido.
Luego si aplicamos una siguiente pregunta: ¿qué nos hace falta para que nos den 9 o 10?, es ahí donde se determinan las oportunidades para cambios de procesos que pueden ser inmediatos.
Obtenidos los resultados, es importante que el líder de la empresa este comprometido y convencido de actuar rápidamente para cambiarlos, así como de involucrar a aquellas áreas que consideran que su desempeño no impacta en esta métrica por no tener contacto directo con el cliente.
Veamos un ejemplo:
En una empresa con atención presencial, el área de RRHH considera que su trabajo en la organización es interno y no tiene contacto con el cliente. Sin embargo, si el reclutamiento tiene una política de 30 días para contratar reemplazos que ocupen el puesto de una ventanilla de atención, esta se quedará vacía por ese periodo y, por tanto, las colas de las demás ventanillas serán más largas, generando malestar en los clientes y convirtiéndolos en “insatisfechos”.
Tan importante es también priorizar los puntos de contacto críticos de mayor impacto en los resultados financieros y direccionar los recursos a cerrar esa brecha en el servicio.
Finalmente, en un mercado en crecimiento y con mayor competencia, la experiencia del cliente es el factor clave de diferenciación y la que genera clientes leales. Entonces, ¿cuál medimos?
¡Trabajemos para generar lealtad y no sólo satisfacción!